敏捷

敏捷:以新的方式工作

寻求更大的速度,创新和以客户为中心?这些经验教训可以告诉你的努力。

速度和创新的不懈追求已经呈现的五年计划毫无意义,迫使许多企业想在几分钟或几个星期,而不是更长的时间范围的条款。没有什么地方比这更明显的敏捷工作方式日益普及。

敏捷的起源

当一些公司谈到变得更加敏捷时,他们指的是流动性和对更多适应性和责任感的渴望——给予个人对工作地点更大的控制权。然而,敏捷工作的灵感来源于敏捷宣言是别的东西。这种独特的工作流程可以追溯到2001年,当时一群科技公司高管在犹他州的一个滑雪胜地会面,集思妙想,想出一种更好的软件开发方法。随之而来的是一份名为“敏捷宣言”的文件,其中包含了一系列的价值观和构成敏捷方法论核心的12条原则。

敏捷的本质

敏捷工作流程以称为“冲刺”的简短增量产生可交付成果。在sprint中,团队成员关注优先级的工作,限制过程中的工作量,并努力一次只处理一个项目。敏捷优先考虑人,寻求频繁的客户反馈,支持面对面的合作,奖励简单,欢迎改变。被授权的团队是另一个标志。敏捷团队被授权决定如何最好地完成他们的任务,并被期望定期评估他们自己的表现。所有这些任务都能在合适的工作环境中得到最好的支持。

敏捷对于每一个将其整合到工作过程中的组织来说都是独一无二的。尽管敏捷实践在IT领域仍然是最流行的,但它已经被移植到了其他领域。它的核心原则适用于多种类型的团队——产品开发、市场营销、创意团队、人力资源团队——任何致力于开发项目的高度协作的团队。尽管许多团队专注于敏捷——采用了所有的sprint仪式和行为——但也有一些团队可能被描述为敏捷激发型的,只是采用了敏捷的某些方面,从而变得更快、更有创新性,并且越来越以客户为中心。

对于任何想要更快地开发想法和交付解决方案的团队来说,敏捷是值得研究的。它通过建立一个框架来帮助团队在快速循环中调整工作,在高度集中和快速协作之间切换,以更快地交付结果、更大的创新和更关注客户。

工作经历

通过Steelcase研究、我们自己的敏捷经验以及与客户的合作,我们知道敏捷不仅仅是一种新的工作流程,而且是整个工作体验的根本改变。过程、文化、工具和空间所有必须发挥任何成功的敏捷实施的作用。

把过程和文化看作是敏捷工人所需要的习惯——一种新的工作方式和新的行为模式。同时,工具和空间代表了这些行为模式可以繁荣发展的栖息地。例如,数字和模拟工具可以帮助团队有效地协作,而空间可以提供大量的选择和控制。

这些要素——流程、文化、工具和空间——共同为实现速度、创新和以客户为中心的敏捷目标做出贡献。

值得依靠的表亲

虽然敏捷对某些人来说还是比较新鲜的,它与精益方法共享关键原则在20世纪90年代。精益开始于工厂,进入白领阶层,但收效甚微,而敏捷开始于IT,现在正在兴起并影响其他类型的知识型工作。

敏捷和精益的特点是持续的客户反馈,一次专注于一个活动或项目,以及可视化的显示来帮助管理工作流程。他们还重视授权团队指导他们自己的工作,同时总是以持续改进为目标。在这种情况下,敏捷与其说是一种新的、闪亮的对象,不如说是一种原则的最新化身,它已被证明可以帮助组织以更高的效率生产工作。

为什么敏捷现在如此盛行

尽管敏捷宣言出现在2001年,但这种新的工作方式似乎很均衡今天更相关。敏捷流行的部分原因可能是它专注于一次只做一件事——这对于习惯于连续的多任务处理和被竞争的优先级压垮的员工来说是个吸引人的建议。

敏捷还利用了人类对创造性的偏好,而不是多余的——尤其是当知识型工作在经济中占有越来越大的份额时,这一点尤为吸引人。另一个因素也在起作用。随着技术变得无处不在,每个公司在某种程度上都是技术公司——最好的IT工作实践迁移到其他学科中是很自然的。“启动学习”方法的好处和客户的反馈,以有意的方式推动持续改进,都是这种工作方式的一部分。

支持敏捷团队的见解

一个组织不能只是宣布它实现敏捷的意图,然后期待行为的改变。要使战略站稳脚跟,它必须整合某些关键原则,并在支持它们的工作环境中运行。这里有10个最重要的:

使隐性,显性。透明是敏捷的标志。团队成员需要使他们工作的细节和进展可见。因此,敏捷环境应该为团队提供大量的垂直和水平空间,以便在视觉上共享信息,并提供多个连接点,以便在口头上共享。这个空间还需要为在其他地方工作的团队成员提供数字化的、在线的工作表示。

修补、测试和信任。如果不成功,尝试,再尝试。在敏捷中,每一次失败都被认为是成功的,因为从中可以学到很多东西。一种崇尚修修补补的文化是一种培养信任的文化。敏捷空间应该提供支持实验的表面、工具和可视化显示。

一起学习。敏捷团队聚在一起,相互学习,培养归属感和责任感。敏捷空间可以通过设置平台,让协作自然地发生,而不是按计划进行,来支持这种学习。

措施,改善,重点。敏捷团队欢迎频繁的客户反馈,并不断地测量性能以帮助持续改进。考虑到这一点,敏捷空间规划人员必须考虑到客户的存在,并集成能够方便查看性能指标的显示。

是礼物。敏捷的工作节奏需要团队一起存在,擦肩,交流思想,建立信任。的接合空间提供了充足的地方的人的多样性和选择,那种希望极大待帮助。

拥抱环境意识。团队区域附近的辅助空间也需要支持人们。在通道上放置展示墙,让团队成员通过张贴信息或任务以供将来参考,从心理上减轻负担。窗户和艺术品提供了一剂认知上的慰藉。即使是偏僻的互动领域也能激发伟大的想法。

转变领导。敏捷要求领导者以不同的方式行事。他们必须授权他们的团队来做决定和指导他们自己的工作。与此同时,他们必须平易近人,并随时准备在需要时提供支持。在许多敏捷环境中,领导者占据一个中心位置,他们的团队可以很容易地访问这个位置。

把握大局。敏捷团队是最成功的更广泛的组织了解他们的工作风格以及如何支持公司的整体战略。工作场所可以通过整合传达敏捷信息的元素来帮助实现这一点。

将部落视为一个整体。敏捷团队就像一个拥有共同身份和目标的部落。计划者不能只专注于为个人提供便利。他们必须考虑整个团队,时刻注意成员如何作为一个整体工作和移动。

促进社区。当敏捷团队成员感到自己是一个更大的社区的一部分时,他们最满足。通过紧密合作,他们发展了共同的语言、知识、技能和目标。他们的工作环境需要通过提供连接和庆祝的空间来鼓励这种社区意识。

人们合作和使用板的例子

引领敏捷之路

敏捷不仅要求团队采用一种新的工作方式,而且要求领导者适应一种新的工作方式新的领导方式

在敏捷中,领导力从指导转变为指导,从告诉转变为授权,从限制转变为消除障碍。敏捷领导们会跳出来,对团队进行检查而不是检查,并信任成员在没有明确方向的情况下解决问题。他们还鼓励冒险,让团队相信试验是预期的,并加强从失败中学习是一种积极的贡献。

敏捷领导分配决策,鼓励团队成员承担更大的责任。

他们打破了知识的孤岛,转而专注于对团队成员进行交叉培训,以防止过度依赖个体员工。此外,他们培养客户承诺,确保客户嵌入到过程中。

敏捷领导者必须是敏捷本身的拥护者。在许多组织中,敏捷是不熟悉的,因此领导者有责任确保所有员工接受敏捷的基础知识教育,以及如何将敏捷融入企业文化。

为敏捷创造空间

敏捷代表了一种基本的文化转变,如果人们的工作环境和往常一样,他们就会努力去理解这些概念。此外,两者之间有直接的联系空间和文化在那个空间里影响行为,随着时间的推移,行为定义了文化。因此,如果不引入工作场所的变化来支持敏捷,就很难期望敏捷获得成功。

以下是常见的敏捷空间功能的部分列表:

选择和控制。必须允许敏捷团队成员拥有自己的空间,并且必须控制如何最好地使用它。

直观的转换。敏捷团队需要为个人和团队的任务设置多个点,并且可以根据工作需要在这些任务之间自由切换。

频繁的重新配置。太空规划者中有一条格言:“人搬进来,设计就开始了。”在敏捷环境中更是如此。可移动的桌子、桌子和显示元素是允许的团队成员定制他们的空间随着他们的需求的变化和项目的进展。

一个站立的地方。许多敏捷会议都非常快,以至于人们都懒得坐下来。因此,敏捷环境通常为团队成员提供开放空间,让他们聚集在展示表面周围,讨论下一步的步骤。

独自工作。尽管高度协作,敏捷工作总是会有单独或成对工作的时期。敏捷空间必须包括深度专注的出游。

欢迎顾客。客户高度参与敏捷工作流程,提供频繁的评审和反馈。敏捷环境需要包括欢迎客户进入工作流程的空间。

幸福的支持。敏捷工作的紧张节奏意味着团队成员需要休息和恢复活力的空间,通常包括自然元素、绿色植物或室外景观。

垂直显示空间。对信息的可视化访问可以帮助团队测试想法,跟踪进度,保持对目标的关注并保持一致。

一般来说,敏捷需要空间规划者转变他们的思维——从每人平方英尺到每个团队平方英尺,从密度设计到移动设计。这也需要一种新的思维方式设施管理从维护标准到支持帮助速度和灵活性的增量改进。

使测量强制性

一个测量策略出于以下几个原因,应该将其构建到每个敏捷计划中。

首先,测量导向的行为。能衡量,始完成,当结果为所有共享看,人们通常会采取行动,以取得更好的成果。此外,测量表明成功以及能够证明该战略工程的结果是关键,把周围的怀疑论者,确保敏捷的持续支持。

测量也需要员工参与。例如,当员工被要求参与关于敏捷的调查和焦点小组时,他们往往会对该策略投入更多,因为他们知道自己的意见很重要。这种参与可以反过来导致改进:建立适当的度量可以帮助组织看到什么可行,什么不可行,从而发现改进的空间,这对任何敏捷事业都是至关重要的。

衡量敏捷成功的最佳指标之一是速度,即敏捷团队在一个sprint内完成的工作量。它很容易衡量,也是敏捷成功的最佳指标之一。团队通常需要几个sprint周期来定义这个度量,并改进这个度量,但是一旦这样做了——当新的行为生效时——结果就会非常显著。

关键是要注意速度,以及团队如何为自己定义速度,这在团队之间是独特的和不同的。团队速度不应该在团队之间进行比较,它只是团队内部用来衡量、计划和改进他们自己的交付和性能的一种度量。除了速度之外,团队还应该决定哪些度量标准最值得跟踪。理想情况下,它们将是支持组织目标的度量标准,如客户满意度或更快的决策。

有许多定性和定量的方法可用,包括调查、焦点小组、访谈、观察,以及收集空间使用数据的传感器。在一段时间内进行多次测量以跟踪进度。敏捷使持续改进成为优先级,一个一致的度量程序可以确认您的组织正朝着正确的方向前进。

如何成功使用敏捷

有一些敏捷成功的关键其中包括一起工作,使得对客户的承诺,是透明的和实践的耐心。

对齐是至关重要的:即使你的整个组织不利索采用,每个人都应该理解和支持的概念。

根据定义,敏捷团队一次只关注一件事。

如果其他团体对他们的时间提出多种要求,就不可能获得关注。

此外,内部客户必须融入到敏捷团队中,外部客户必须准备好频繁提供反馈。没有这样深刻的客户承诺,敏捷就不是敏捷。当然,在完全透明的情况下,为客户提供最好的支持,在敏捷中无处可藏。敏捷团队成员总是清楚地知道其他人在做什么。他们必须学会欣赏透明度,并在一个要求毫不妥协的问责制的环境中茁壮成长。

敏捷是不是速战速决,所以要耐心等待。它需要新的行为不会成为第二自然过夜。不要放弃过早。寻求渐进式的改进和信任了良好的效果会来的。

是一段旅程,而不是目的地

敏捷最适合于那些依赖创造力和协作并倾向于开发新想法和解决方案的应用程序。对于那些包含很多已知的、冗余的任务的工作,它的适用性就不那么完美了。然而,它的许多关键原则——关注人而不是过程、响应变化、持续改进——都适用于每一种工作。

虽然敏捷很容易学习,但是掌握它却很困难。事实上,有些人可能会说,敏捷不可能被掌握,因为它被设计成不断进化以响应不断变化的需求。在这种情况下,使用敏捷,你永远不会真正到达目的地。但是,当过程、文化、工具和空间都对敏捷工作体验有贡献时,这个过程可能会更有意义。


雅居乐在Steelcase公司

一个简短的案例研究

Steelcase的敏捷工作扩展到了该公司位于密歇根州大急流城的全球商业中心,那里的IT层最近经历了一次彻底检修,以帮助数百名技术专业人员采用敏捷实践。

新空间不仅支持在Steelcase向敏捷转型,还可以作为测试敏捷概念的原型。

工作从确定IT部门希望实现的目标开始——即成为Steelcase更好的业务合作伙伴,更具战略性,以客户为中心。随后,Steelcase的应用研究与咨询(ARC)小组领导了一系列活动,以确定什么行为会导致该目标,以及如何最好地衡量它们。

设计师们从城市规划中找到了灵感。IT层为敏捷团队提供了四个不同的区域:社区、商业区、城镇广场和花园。社区包括一个工作室,敏捷团队在这里做他们的大部分工作,以及一个容纳客户参与的所谓的前廊。商务区提供了各种正式和非正式的会议空间。城市广场包括大型会议区、社交空间、领导神经中心和一个咖啡馆。最后,花园作为一个度假胜地,提供室外景观和绿化,同时也支持低姿态工作和快速协作。

为了给敏捷最好的成功机会,ARC协调了一项全面的变更管理工作,以帮助IT员工和领导适应敏捷工作所需的文化转变。ARC还参与了度量活动,以支持解决方案的持续学习和迭代。这些测量工作包括调查、焦点小组和在空间变化前后进行的访谈等策略,以及对座椅传感器数据的持续分析。

初步结果是有希望的。Velocity提高了36%,关于隐私、信任、选择、客户参与和空间使用的指标也提高了。从各个方面来看,Steelcase IT团队都采用了敏捷的思维方式。ARC继续收集数据,为Steelcase在流程、文化、工具和空间方面的未来改进提供信息,并与探索敏捷工作的客户分享。

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