文化

组织文化:通过设计而不是默认来管理您的文化

寻求健康的文化?考虑一下这些将文化和工作经验联系起来的观点。

当文化强大时,它们是显而易见的。当你旅行到一个不同的地区或国家,或当你加入一个团体或组织时,你可以感受到它们。您还可以在进入组织所在的地方或进行业务时感受文化。

国家和地区构成了一个组织文化的背景这项研究由Steelcase公司进行),职业都有自己的文化和每一个组织,无论大小,类型或行业的,有一种文化。

我们将重点讨论组织文化。它是一组行为和信念的集合,这些行为和信念既可以激发自豪感,孕育成功,也可以让人疲惫,侵蚀一个组织的灵魂。

充满活力、蓬勃发展的文化以高度参与、开放和诚实的沟通以及谨慎的冒险为特征。有毒文化充斥着政治、不信任和恐惧。

投资于文化似乎是投资于一种无形的东西。然而,研究表明,健康的文化与组织绩效之间存在直接联系。

文化的定义

尽管所有的组织都想要一个健康的文化,但很少有人能清楚地说明这需要什么。这个概念可能看起来模糊或不清晰——这是值得的,但很难确定。也许对文化最简单的定义是:这是我们这里做事的方式。或者说:文化是人们在没人注意时的表现。

文化是行为随时间的积累。它还包括价值观、规范、仪式和人工制品,这些品质的集合表明了什么对组织是重要的。

  • 行为是可见的。它们是什么,你能看到人们在或听到他们说。作为准时开会是一种行为。保持办公室的门打开是一个行为。发送电子邮件周末是一个行为,太。所有这些反映了你的文化。
  • 是看不见的。透明度,诚信和责任都值。当行为和价值冲突,行为文化的一个更好的指标。比如:组织,因为他们说,他们做的下午5点后经常安排会议可能不会很看重个人的时间一样多。
  • 规范是不成文的行为准则。如果组织的规范是亲自召集电话会议,那么经常远程参加会议的同事就违反了默契,有可能因此被排除在邀请名单之外。
  • 仪式是行为模式,更具体,与个人意义的行为模式。来访的早晨咖啡的咖啡馆工作是一个套路,不是一种仪式。有没有特殊的含义后面。然而,工作团队,穿上紫色衬衫每个周五表示情谊,是一种仪式接合。
  • 工件是物理对象。最突出的是工作本身。大堂历史公司形象的壁画讲传统。写了关于该公司的创始人,并显示在空间中的咖啡桌书加强了组织的价值观。有没有私人办公室的开放式工作区将这种合作是多层次有价值的信号。

文化就像一座冰山。有些方面,比如行为、仪式和手工艺品,是很容易看到的。其他的,比如价值观和规范,则很难发现。认识到所有这些表面上和表面下的特征,对于形成一种有助于而不是阻碍你所寻求的组织成果的文化是至关重要的。

爱德华·t·霍尔

一项研究发现,在组织文化调查中,得分最高的公司在衡量资产回报率、销售增长和市场价值时,表现明显好于得分最低的公司。

管理文化主要是关注行为,尤其是人与人之间发生的行为,因为我们理解文化的方式是基于我们与文化的一部分人的互动。通过培养和鼓励某些行为,同时打击其他人,你可以逐渐塑造你想要的文化。

为什么文化很重要

文化应该通过设计来管理,而不是由默认值。换句话说,是故意的。每个组织都有一种文化,向参加和培育,使它重要的是要维持那些在它谁工作的健康和健康行为。制作一个充满活力的文化,有助于您的业务目标进行了许多好处。

  • 竞争优势。有效的组织文化是一个重要的竞争优势,因为它是难以复制的。竞争对手可以剽窃你的商业策略,复制你的产品,或者追逐你的客户,但他们只能羡慕你的文化。在不同的组织之间复制不同的文化差异涉及太多的变量,而文化的建立和培养需要时间。
  • 组织排列。良好的企业文化能让员工朝着同一个方向努力,让每个人都专注于企业的使命和愿景。
  • 谁想要加入积极的员工和住宿。一个引人注目的文化产生自豪感。员工希望加入公司凭借雄厚的文化,他们表现出更大的热情和忠诚度,当他们看到有关文化机构的忧虑。
  • 公司友情。一个有效的文化贡献的部门和团队之间的凝聚力。它培养了we're,全inthis在一起的态度,马刺合作,锻造社区和不信任降低。
  • 更好的品牌你的品牌是你最重要的不同点。强大的文化通过提供一个让你的品牌茁壮成长的环境来培育你的品牌。

文化和工作经验

一个组织的物理空间对文化有巨大的影响。毕竟,几乎所有的工作经历——以及它们所影响的行为——都发生在工作场所本身。

这个等式是这样的:地方塑造行为,行为随着时间的推移导致文化。或者,正如温斯顿•丘吉尔(Winston Churchill)曾经说过的那样,“我们塑造我们的建筑,然后,我们的建筑塑造我们。”地方是文化的承载环境,是文化上演的舞台。它传递组织价值的线索,而且它从来都不是中立的——总是传递关于文化的信息。

例如,一个开放的环境和通畅的视线,以及一个非正式会议区域的丰富选择可能表明公司重视合作。或者,沿着窗户的私人办公室,在整个室内都是密集的小隔间,可能会体现出等级制度的重要性。在另一个例子中,一个工作咖啡馆和突出的开放式楼梯可能表明一个组织奖励互动,并希望鼓励意外的相遇。

工作场所可以支持社区意识、灵活的工作安排、以技术为中心的价值观、合作氛围、实验和创新——无论文化需要什么。作为文化的贡献者——事实上,文化最明显的表现形式——你的物理空间值得优先关注。

人爬墙说明,人们在上面帮助他们。

专注于创造整体体验

行为在影响文化的作用不能被夸大了。简单地说,文化管理手段管理行为。转化培养在很大程度上确定期望的行为,这将导致优选的结果的问题。

组织经常会犯这样的错误:忽略了关注行为变化的策略的发展,而只关注结果。该理论认为,如果你只是更好地澄清和强化预期结果,人们会尽其所能来实现它们。

这几乎不起作用。一个更好的策略是把结果看作是一个四阶段金字塔的顶点。罗杰·康纳斯和汤姆·史密斯在《改变文化,改变游戏》中首次描述,结果金字塔始于1)经验,它推动2)信念,鼓励3)行为,导致4)结果。

从领导力的角度来看,它可能工作是这样的:

  • 经验:我的老板给我很少的指导,必要时提供积极的指导。
  • 信念:我的老板信任我。
  • 行为:我采取行动并作出决定。
  • 结果:项目按时完成,客户满意。

从工作的角度来看,它可能是这样的:

  • 经验:我的老板经常使用的会议或独奏任务的工作晚餐。
  • 信仰:离开办公桌工作是可以接受的。
  • 行为:我发现自己与平时很少见到的人建立了非正式的联系。
  • 结果:我们的组织是不太孤立的,更高效,更创新。

建立在积极的工作经验,奠定了基础,最终鼓励这种行为,可以塑造你想要的文化。

带头

如果塑造文化的关键在于行为上的改变,那么一些最重要的行为就是领导力所表现出来的。正如组织心理学思想领袖瑞西斯•利克特(Rensis Likert)所描述的那样:“只有领导者的行为改变了,一切才会改变。”原因在于,一个组织的文化通常反映了其领导者的风格。通过他们的行动,领导者有机会为支持所期望的文化所需的行为和价值观建立模型。

员工倾向于把领导者作为文化线索的来源,因为他们的行为通常更明显和突出。领导者的责任范围往往更大,所以更多的人通常看到他们的风格和方法。此外,因为他们处于领导地位,人们认为公司重视他们的工作。因此,领导者在反映文化和传递关于文化核心特征的信息(有意或无意)方面起着关键作用。

例如,如果你的公司坚持你重视透明度,而领导们却小心翼翼地保护信息,你就永远不会消除筒仓。或者,如果你希望快速决策根植于你的文化档案,提案就不能被搁置在领导人的办公桌上。此外,一个总是愁眉苦脸的领导者发出的信号与一贯表现积极的领导者发出的信号非常不同。

人们在观看促销尤其密切。如果定期组织促进人善于玩弄权术,但不是那么善于与人,你的文化价值会大声来通过打得很好,不管你是什么据称主张清除。这并不是说新的领导提供了一个挣扎文化速战速决。文化趋于缓慢改变,总有新的领导的到来和新的领导风格成功地注入之间存在滞后。

请记住,组织可以有多个subcultures-部门,业务单位和团队不一定模仿公司。任何差异主要是由于不同的领导风格。最授权的企业文化意味着,如果你的小顶头上司控制的每一个决定。相反,一种有毒的组织文化可能是,如果示范带领下,您的小组或团队蓬勃发展更惬意。

文化和参与

有时,人们混合文化和参与的理念,而他们肯定有关,他们不是同义词。文化是一个集体的经验,这是工作能怎么做。订婚,而另一方面,是一个比较个人的经验,并指出人们如何看待自己的工作。

文化是随着时间的推移行为的积累和相关的价值观,规范和假设。啮合除了活力,奉献和吸收定义为能量,激情和骄傲。该事项的业务,因为当人们感到精力充沛和活力,他们往往有助于自由裁量的努力,去加倍努力,为他们的工作和他们的同事。

文化和参与之间的另一个差异与时间范围有关。文化趋向于更加稳定和长期,而参与则更加灵活和随时间变化。用户参与度指标更多的是一个快照——可能从一周到一周,或者从一个月到另一个月。最后,参与是文化的结果。当文化是积极的、建设性的和富有成效的,参与是一个结果。

与文化一样,参与也与地点有关。事实上,Steelcase的研究证明了两者之间的相关性。当人们对工作场所的满意度更高时,他们的参与度更高;当他们在工作经历上有更多选择时,他们也更有可能投入工作。

文化的经验教训

管理文化面临的部分挑战在于,有许多变量在起作用,需要动用各种手段。这里有10个建议供你在通往高效文化的道路上参考。

1.是故意的。文化是不断发展的,而不是停滞不前的。如果放任不管,它会有自己的生命,逐渐演变成你可能不想要的东西。文化——以及构成文化的行为——应该被有意地加以管理,绝不能听之任之。

2.要明确。确保驱动你的文化的行为、价值观和规范是明确的。在交流、交谈和举例时经常加强。每个业务单位、部门、团队和个人都应该确切地知道他们的期望是什么。

3.比较期望和经验。你的工作经验必须反映出你想要的文化。期望与工作经验之间的任何不匹配都会对士气产生负面影响。如果一个组织被认为是一个很酷的工作环境,充满了开放和创新,但新员工发现它很黑暗、单调、沉闷、沉闷,他们会感到失望。相反,如果工作经验达到或超过他们的期望,他们会很高兴。

4.利用领导。有活力、敬业和透明的领导者对于建设性的企业文化至关重要。此外,当领导者在空间中出现并可接近时,他们可以进行交流,并为期望的行为、价值观和规范建立模型。领导对于创造一个文化繁荣的环境是不可或缺的,这通常意味着他们是组织可见的和可接近的。

5。说同一种语言。大多数组织缺乏文化语言的读写能力。这就产生了一个问题,因为如果你不能讨论某件事,你就不可能管理它。鼓励明确的文化语言。“我喜欢我们总是准时出发。“我们看重速度,所以我会在周三之前给你回复。”“如果我们要创新,为什么我们这么不愿意给领导反馈?”通过在日常对话中融入文化,你会把它放在首位。

6。招到合适的人才。如果你想要一种由某些价值观驱动的文化,那就雇佣那些拥有这些价值观的人。这就是所谓的“文化适应”与“文化”添加。它可以更舒适雇佣那些适合当前的文化,因为他们是类似于那些已经为公司工作,但它是更强大的雇佣那些会增加文化和帮助拉伸所需的文化和行为。最终,用理想的文化标准作为招聘筛选条件,要比在员工入职后灌输正确的价值观容易得多。

7。满足个人和组织的需求。有效的文化必须同时满足个人和组织的需要。如果在欺压员工的情况下取得了令人满意的财务业绩,那么这种业绩将是不可持续的。相反,自由放任的管理方式可能对员工很有吸引力,但如果组织中没有问责制,它就会陷入困境。

8。关注品牌。你的文化必须与您品牌。例如:如果你的品牌规定客户永远是第一位不管是什么,你的文化将需要灵活地提供。如果你的人不觉得有权流浪传统政策之外,兑现品牌承诺将具有挑战性。

9.健康胜过强劲。要小心希望一个强大的企业文化。强势文化也可以很容易为负为正。这可能是更好的寻求健康的文化。健康的文化赋予人们,认识到人才,明确定义角色,信托人的责任,并追究他们的责任。

10。期待了很多球队。团队是人们最直接体验文化的地方。团队成员应该明白,他们在每次交互中都会微妙地反映文化。他们如何强化或阻止某些行为很重要。

这些提示可以采取一些神秘的出各具特色的文化,有助于实现您的组织的野心。虽然,最大的奥秘也许可以解释为什么越来越多的企业不使文化更高的优先级。


培养一种能给你带来优势的文化需要努力。你需要评估你所处的位置,定义你想要达到的目标,决定如何达到目标,并持续一段时间。地点也是培养你想要的文化和传达关于文化习俗和偏好的明确信息的有力杠杆。关注文化是值得的。投入工作的组织通常在员工自豪感、客户满意度和财务业绩方面得到回报。

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